1. Por qué es importante abrir su organización

Siempre que hablo con líderes de empresas de sectores que van desde la fabricación hasta el comercio minorista, desde el software hasta los bienes de consumo, escucho un tema constante: la frustración de no poder moverse lo suficientemente rápido, dadas las organizaciones que tienen, para seguir siendo competitivos. Saben que capacidades como la velocidad y la agilidad se están convirtiendo en el núcleo de la ventaja competitiva y, sin embargo, la mayoría de ellos luchan por mantener sus organizaciones en movimiento tan rápido como todos los cambios en sus entornos. La típica cadena de mando es demasiado lenta para responder a las oportunidades. La planificación centralizada lleva demasiado tiempo y consume demasiados recursos. Los recursos internos por sí solos son demasiado limitados para hacer frente a los retos de hoy, por no hablar de los de mañana.

Para tener éxito, estos líderes saben que deben crear organizaciones capaces de sortear con éxito los retos de un entorno acelerado, pero no saben por dónde empezar. Esto se debe a que las reglas clásicas del juego -que solían definir quién ganaba o perdía en los negocios- están siendo barridas. Las viejas estrategias que todo el mundo aprendió en la escuela de negocios -como la escala, la escasez y la ventaja posicional- ya no parecen aplicarse. Seguir haciendo lo que se ha hecho antes -y simplemente pedalear más fuerte- ya no parece funcionar. ¿Cuál es el nuevo modelo organizativo para el éxito? ¿Y cómo se construye?

Si diriges o aspiras a dirigir una organización de cualquier tipo, te enfrentas a estos mismos retos. No puede seguir haciendo las cosas como siempre las ha hecho. Tienes que aprovechar los conocimientos, la creatividad, las ideas, la energía y el poder de tus empleados. Al mismo tiempo, usted sabe que el talento, las ideas y los recursos necesarios se encuentran fuera de su empresa y que el éxito de su organización depende de que se aprovechen también esas fuentes de conocimiento. Esto significa que debe derribar aún más los muros de su organización de forma que le permita colaborar con sus clientes, proveedores y socios, para abrir su organización de forma que le mantenga a la vanguardia del cambio.

Una “organización abierta” -que yo defino como una organización que involucra a las comunidades participativas tanto dentro como fuera- responde a las oportunidades con mayor rapidez, tiene acceso a los recursos y al talento fuera de la organización, e inspira, motiva y capacita a las personas en todos los niveles para actuar con responsabilidad. La belleza de una organización abierta es que no se trata de pedalear más fuerte, sino de aprovechar nuevas fuentes de poder tanto dentro como fuera para seguir el ritmo de todos los cambios rápidos de su entorno.

Pero, ¿cómo hacer que este tipo de modelo organizativo funcione? ¿Cómo se aprovecha el poder de la multitud inside (sus empleados) así como outside(todos los demás)-¿especialmente a escala?

Este libro revela los secretos de cómo funciona realmente una organización abierta, echando un vistazo en profundidad a uno de los principales organizaciones abiertas del mundo, Red Hat (una empresa de software con un valor de más de 10,000 millones de dólares de la que soy director general), junto con ejemplos ilustrativos de otras empresas que también operan de esta manera, como Whole Foods, Pixar, Zappos, Starbucks, W. L. Gore y otras. Este libro mostrará a los líderes y a los aspirantes a líderes -en empresas grandes y pequeñas, y en empresas establecidas así como en start-ups que luchan por crecer- cómo desarrollar un nuevo modelo organizativo abierto que se adapte de forma única a la velocidad y complejidad que las empresas deben dominar hoy en día.

Últimamente se ha escrito mucho sobre una nueva forma de trabajar llamada “crowdsourcing”, que es el poder de la participación masiva para generar ideas fenomenales, resolver problemas complejos y organizar amplios movimientos. Hemos visto ejemplos, como Wikipedia o el sistema operativo Linux (que desempeñó un papel clave en el inicio de Red Hat), en los que comunidades de personas se autoorganizan espontáneamente en torno a un problema o una actividad. El trabajo se distribuye en forma de red y las personas rinden cuentas, todo ello sin una jerarquía formal. Un número creciente de organizaciones ha aprendido a aprovechar con éxito “ La Sabiduría de la Multitud ” (como documenta James Surowiecki en su libro del mismo nombre The Wisdom of Crowds) para impulsar la innovación y obtener una ventaja competitiva a través de la colaboración. El poder de estas redes ha sido bien documentado y explorado en libros como Wikinomics y Macrowikinomics de Don Tapscott y Anthony D. Williams; Here Comes Everybody de Clay Shirky; Crowdsourcing de Jeff Howe; y los numerosos libros y artículos del evangelista de la innovación abierta Henry Chesbrough.

Muchas empresas de renombre, desde General Electric y Dell hasta IBM y Starbucks, han recurrido a la multitud para generar nuevas ideas de productos y convertir las opiniones de los clientes en la semilla de la innovación. El gigante de los productos de consumo Procter & Gamble hace todo eso y más; ha desarrollado un programa a través del cual colabora con pequeñas empresas emprendedoras para sacar al mercado nuevos productos que cambien las reglas del juego. Sólo en los dos primeros años del programa, se dice que generó dos mil nuevas ideas, cien de las cuales se convirtieron en nuevas líneas de productos. O bien, considere threadless.com, una empresa que utiliza su comunidad de consumidores y artistas para hacer y vender camisetas inteligentes, tanto a través de su propio sitio como, más recientemente, mediante una asociación con The Gap. Incluso hay una empresa llamada InnoCentive que las empresas pueden contratar para ayudarles a utilizar el poder de la multitud.

También hay concursos como el Ansari XPRIZE, que concedió 10 millones de dólares a la primera organización no gubernamental que lanzó una nave espacial tripulada reutilizable al espacio dos veces en dos semanas, o Kaggle, que busca soluciones a los retos analíticos del tipo big data, y que consigue que una multitud de participantes aporten un conjunto de ideas o soluciones, de las que la mejor gana y recibe un premio.

Por muy eficaces que sean estos enfoques de “aprovechar la sabiduría de la multitud” para proporcionar a las empresas nuevas ideas y soluciones a los problemas, a menudo son limitados en el sentido de que o bien están limitados en el tiempo, por ejemplo, a la duración de un concurso, o bien se centran estrictamente en un objetivo único y específico, como la generación de una idea para un nuevo producto. Es un tipo de resultado único y no es la base de ningún tipo de ventaja competitiva sostenible. Así, mientras que muchas empresas han aprovechado el poder de la participación de forma específica, pocas han aprovechado su poder de forma más amplia dentro de sus propias organizaciones. ¿Qué pasaría si pudieras convertir este tipo de compromiso en un estándar, y no sólo en uno, para la forma de hacer el trabajo en tu organización, de modo que te comprometas a este nivel todos los días?

Otro problema del crowdsourcing es que es una transacción unidireccional. Los enfoques de crowdsourcing suelen depender de las contribuciones de los voluntarios, personas que contribuyen al producto principalmente por la ventaja de la reputación, no necesariamente por una ventaja monetaria. Y, con demasiada frecuencia, parece que las empresas se acercan a estos voluntarios con el objetivo de extraer valor, con lo que se ha llamado un modelo de colaboración "Tom Sawyer" ¹⁾. Como recordarás de tu lectura infantil, Tom era un poco manipulador, alguien que siempre intentaba librarse de hacer las tareas. Una vez, en particular, se le encargó encalar la valla de su tía Polly como castigo. Así que Tom se acercó a su comunidad y engañó a sus amigos para que hicieran el trabajo por él, fingiendo que era muy divertido hacerlo. Incluso consiguió que intercambiaran baratijas por el privilegio de hacer el trabajo.

Si bien este enfoque funcionó para Tom una vez, ciertamente no se repetiría. Del mismo modo, cuando las organizaciones de hoy en día se dirigen a la multitud -tanto dentro como fuera de sus muros- piensan como lo hizo Tom Sawyer, pidiendo ayuda sin dar mucho a cambio. Esto rara vez es sostenible. ¿Y si hubiera una manera de tratar de forma diferente tanto a los que están fuera de la empresa como a los que están dentro de ella, de forma que realmente se inspire, se motive y se recompense el máximo rendimiento?

Un modelo que aprovecha con éxito el poder y el compromiso del talento y lo compromete de forma continuada a lo largo del tiempo es el de código abierto. El término “código abierto” se utiliza tradicionalmente en el ámbito del software y designa un proceso en el que cualquiera puede contribuir o acceder al código, a diferencia del desarrollo de software tradicional, que es propietario y pertenece a la empresa que lo produce y se rige por la ley de propiedad intelectual. En el código abierto, quienes realizan el trabajo ofrecen su tiempo y esfuerzo de forma voluntaria, y estas comunidades voluntarias y participativas son de larga duración y capaces de abordar múltiples problemas y oportunidades simultáneamente.

Para ver ejemplos de comunidades de código abierto, piense en las fenomenales innovaciones que siguen surgiendo de Silicon Valley -mucho más de lo que una empresa podría generar por sí sola- o en cómo los científicos de todo el mundo trabajaron juntos para desentrañar el genoma humano. El sistema jurídico estadounidense es otro gran ejemplo del poder innovador de una comunidad abierta. ¿Se imaginan a una sola persona, o incluso a un equipo de abogados, sentados para crear un conjunto de normas lo suficientemente amplio y flexible como para encapsular un sistema jurídico que, de hecho, ha crecido orgánicamente caso por caso? Es un sistema extraordinariamente complejo en el que los argumentos individuales de los abogados y las opiniones de los jueces se extienden y tienen un impacto en las vidas de millones de personas. Y es un sistema que depende del profundo compromiso de muchos individuos diversos que desempeñan diferentes papeles, basándose en el trabajo de los demás, en este caso, durante siglos.

Las comunidades de código abierto operan en un nivel más allá del crowdsourcing, yendo más allá de los acuerdos unidireccionales y puntuales en los que muchas personas dan sus ideas o respuestas pero no se comprometen entre sí a lo largo del tiempo. En cambio, su funcionamiento se describe mejor como open sourcing, donde los colaboradores trabajan juntos como una comunidad, basándose en el trabajo de los demás, para llegar a la mejor solución de un problema complicado. En estas comunidades participan muchas personas que trabajan por un resultado similar. Suelen implicar a una comunidad diversa de personas que optan por trabajar para una causa común que les apasiona. Y producen resultados: son más receptivos a los entornos que cambian rápidamente y mejores para lograr “objetivos grandes, espeluznantes y audaces” que una sola empresa u organización.²⁾

Ahora imagine el impacto de aplicar ese tipo de poder dentro de su propia empresa, donde el talento de una gama diversa de organizaciones y antecedentes -voluntarios externos de la multitud, así como sus propios empleados y equipos internos- se unen para trabajar hacia algo que sus clientes pueden beneficiarse. Pero, ¿puede una sola organización catalizar o influir en grupos dispares por sí sola? ¿Cómo conseguir que la gente se anime y se apasione por ofrecer sus esfuerzos, tanto si son de fuera como de dentro de la organización, hacia algo de lo que su organización saldrá ganando?

Está claro que no basta con emplear la estrategia de “constrúyelo y vendrán”. No lo harán. O si lo hacen, sin una serie de directrices, podría acabar generando más mala voluntad que valor al pedir ayuda. Pedir a la gente que contribuya con su tiempo y energía puede ser la ventaja competitiva que impulse a una organización hacia adelante, o un ancla que la hunda.

Pero cuando se hace bien, ¡vaya! Imagina lo innovadora y receptiva que sería tu organización si pudiera generar constantemente nuevas ideas y ponerlas en práctica sin ninguna interferencia de arriba abajo. Esa es la promesa del open sourcing.

Para ello, debe pasar a considerar a las personas como miembros de una comunidad, pasando de una mentalidad transaccional a otra basada en el compromiso. Y, lo que es más importante, hay que aplicar los mismos principios a los empleados -la gente a la que se paga- que a las personas que se ofrecen gratuitamente. El hecho de que alguien esté en su nómina no garantiza que esté obteniendo lo mejor de sus capacidades. O que otra organización no atraiga a sus superestrellas. Necesitas algo más para engancharlos de una manera que les inspire a optar de verdad y a aportar su pasión y energía a su trabajo cada día. Lo que se necesita, en definitiva, es construir una cultura que realmente adopte la noción de ser open en todo el sentido de la palabra. Cuando se consigue eso, los resultados son asombrosos.

Este libro explica cómo dirigir y gestionar de forma abierta.

Una empresa que no sólo entiende la idea del código abierto, sino que nació del movimiento del código abierto, es Red Hat, el principal proveedor mundial de soluciones de software de código abierto. Quizá no sorprenda que una empresa que ha construido un negocio gestionando y operando sistemas de código abierto -donde la apertura, la transparencia, la participación y la colaboración son la base misma de cómo la empresa gana dinero- adopte esos mismos principios a la hora de gestionarlo. Red Hat lleva más de veinte años gestionándose según los principios del código abierto. Gestionar y dirigir una organización abierta no podría ser más diferente de dirigir una más convencional.

Lo sé porque soy el presidente y director ejecutivo de la empresa. Red Hat era una organización abierta mucho antes de que yo llegara a bordo en 2007. Mucho antes de unirme a Red Hat, dejé mi huella como líder descendente por excelencia. Esta empresa me cambió y me enseñó a ser mejor líder; este libro trata en gran medida de las lecciones que he aprendido sobre por qué una organización abierta es mucho mejor que una tradicional, y cómo liderar una.

Red Hat es reconocida por su fiabilidad, rentabilidad y crecimiento: sus acciones cotizan en bolsa con un valor de mercado de más de 10,000 millones de dólares. Es una de las pocas empresas de software con ingresos anuales de casi 2,000 millones de dólares y, sin duda, la única de código abierto. Publicaciones como Forbes y Bloomberg Businessweek, entre otras, la elogian por su innovación de vanguardia y por ser un gran lugar para trabajar.³⁾ Forma parte de la lista Standard & Poor's 500 y cuenta con más de siete mil empleados. Puede que no haya oído hablar de Red Hat, pero es probable que utilice su tecnología a diario. Sus productos alimentan los sistemas de las aerolíneas, las redes bancarias y son la base de la mayoría de las operaciones bursátiles. Cuenta entre sus clientes con más del 90% de las empresas incluidas en la lista Fortune 500 y con organizaciones tan influyentes como DreamWorks, Sprint y la Bolsa de Nueva York.

Su éxito se debe al modelo de organización abierta.

La organización abierta de Red Hat funciona con principios de gestión inusuales que aprovechan el poder de la participación -tanto interna como externa- para generar resultados financieros coherentes. Utiliza el open sourcing para aprovechar una comunidad masiva y dispar de personas, todas ellas con diferentes habilidades y motivaciones, para crear productos de altísimo rendimiento capaces de ejecutar algunos de los sistemas informáticos más seguros y de misión crítica del mundo. Hemos aprendido que para cosechar con éxito los frutos del código abierto, tenemos que implicar y apoyar a la comunidad mientras trabajamos juntos en objetivos compartidos. No nos limitamos a buscar ideas entre la multitud. Innovamos en, con y a través de las comunidades. Al aceptar la participación de colaboradores dentro y fuera de la organización, Red Hat ha creado una ventaja competitiva que le permite competir -y vencer- a rivales mucho mayores. Red Hat opera en un entorno realmente vertiginoso y su estructura organizativa, abierta, es la mejor manera de seguir el ritmo de la avalancha de cambios a los que se enfrenta cada día. Hemos aprovechado el poder de lo que los economistas llaman el “efecto red (network)“, que se produce cuando se conectan personas e ideas. Cuantas más personas se conectan, más valor crean, lo que a su vez atrae a más personas, y así sucesivamente. El sistema de gestión de Red Hat abarca principios como:

• La gente se une a nosotros porque quiere.
• La contribución es fundamental, pero no es un quid pro quo.
• Las mejores ideas triunfan vengan de quien vengan.
• Fomentamos y esperamos un debate abierto, franco y apasionado.
• Agradecemos los comentarios y hacemos cambios con el espíritu de “publicar pronto-liberar a menudo”.

En resumen, hemos descubierto que las mejores prácticas en la creación de software de código abierto también se traducen bien en la gestión de toda la empresa.

Hemos aprovechado estos componentes para crear un nuevo tipo de empresa -una organización abierta-, una organización renovada, rediseñada, reinventada y adecuada para la era digital descentralizada y empoderada. Abriendo la empresa y fomentando la participación a todos los niveles, tanto desde dentro como desde fuera de la organización, hemos obtenido los increíbles resultados que he descrito.

Red Hat es la única empresa que puede decir que surgió de una cultura puramente ascendente -a saber, el ethos del código abierto- y aprendió a ejecutarla a escala. Ha ido más allá de las teorías y ha desarrollado un sistema de liderazgo que funciona, un sistema al que todos, desde los CEO hasta los directores de departamento y los aspirantes a líderes, deben prestar atención porque surgió específicamente para abordar las nuevas reglas de los negocios y una fuerza de trabajo socialmente conectada y consciente. Red Hat es el epicentro de un nuevo paradigma de gestión. El propósito de este libro es mostrarle cómo crear este tipo de cultura abierta e impulsada por la comunidad y cómo liderarla de forma que permita a su organización hacer más, más rápido y con resultados más innovadores.

Antes de llegar a Red Hat, había dedicado la mayor parte de mi carrera profesional al estudio de las empresas. Como socio de The Boston Consulting Group (BCG), donde trabajé durante diez años (con una estancia de dos años en la Harvard Business School), vi el funcionamiento interno de literalmente cientos de empresas. Mi trabajo era sencillo: identificar y resolver problemas. Estaba allí para ayudar a las empresas a reconocer sus limitaciones y encontrar la manera de superarlas. Del mismo modo, como director de operaciones de Delta Air Lines, fui el principal solucionador de problemas y desempeñé un papel destacado en la reestructuración de Delta. Aprendí mucho durante mis seis años allí, así como durante mi estancia en BCG. Creía saber cómo debían funcionar las organizaciones eficaces. Pensaba que sabía lo que había que hacer para dirigir a las personas y hacer el trabajo. Pero las técnicas que había aprendido, las creencias tradicionales que tenía sobre la gestión y cómo se enseña a la gente a dirigir empresas y organizaciones, iban a ser cuestionadas cuando entré en el mundo de Red Hat y el código abierto.

Red Hat me ha mostrado alternativas al enfoque tradicional del liderazgo y la gestión, alternativas que se adaptan mejor al acelerado entorno empresarial. El enfoque convencional de la gestión empresarial no estaba diseñado para fomentar la innovación, abordar las necesidades y expectativas de la mano de obra actual que exige más de los puestos de trabajo (hola, Millennials), ni funcionar a la velocidad acelerada de los negocios. Llegué a darme cuenta, en otras palabras, de que la forma convencional de dirigir empresas tenía importantes limitaciones que ahora se están agudizando.

Mi cambio de mentalidad comenzó en 2007. Acababa de dejar Delta tras ayudar a la empresa a dar un giro con éxito. Había llegado un nuevo Consejero Delegado y sentí que era el momento de pasar página y encontrar una nueva oportunidad. Como Delta era una empresa tan conocida y el cambio de rumbo se consideró un éxito, recibí docenas de llamadas de reclutadores que me ofrecían oportunidades -especialmente más oportunidades de cambiar de rumbo- en una amplia variedad de empresas, desde firmas de capital riesgo hasta gigantes de Fortune 500. Admito que, después de años de trabajar en Delta, me sentí atraído por la oportunidad. Reconozco que, tras años de duro trabajo, fue agradable que me invitaran a cenar y me cortejaran grandes nombres.

Entonces recibí una llamada de un reclutador de Red Hat. Como informático que soy -me licencié en informática en la Rice University-, conocía el producto Linux de Red Hat y llevaba algún tiempo utilizando la versión de escritorio. Pero no sabía mucho sobre la empresa en sí o sobre el verdadero alcance del desarrollo de código abierto. Después de investigar un poco, me quedé intrigado. Parte del atractivo se debía al hecho de que, tras mi paso por Delta, no me atrevía a aceptar otras oportunidades de cambio. Había despedido a decenas de miles de personas. Como persona a la que le importaban mucho las personas con las que trabajaba, el proceso me resultó extremadamente doloroso para mis asociados y para mí mismo. Muchas de las otras empresas que me cortejaban querían más de lo mismo. Yo simplemente no podía hacerlo. Odiaba despedir a gente. Red Hat, en cambio, ofrecía algo muy diferente. Estaba creciendo. Me ofrecía la oportunidad de ayudar a crear algo nuevo y, al mismo tiempo, volver a mis raíces tecnológicas. Me parecía extraordinario cómo una empresa podía ganar tanto dinero vendiendo un software que, en teoría, cualquiera podía descargarse gratis de Internet.

Después de decirle al reclutador que estaba interesado en la entrevista, me preguntó si me importaría volar a la sede de Red Hat en Raleigh, Carolina del Norte, un domingo. Pensé que el domingo era un día extraño para programar una reunión. Pero el lunes me dirigía a Nueva York, así que podía hacer un alto en el camino y acepté la entrevista. Tomé un avión de Atlanta al aeropuerto de Raleigh-Durham. El taxi me dejó frente al edificio de Red Hat, en el campus de la Universidad Estatal de Carolina del Norte. Eran las 9:30 de la mañana del domingo y no había nadie a la vista. Las luces estaban apagadas y, tras comprobarlo, vi que las puertas estaban cerradas. ¿Se trataba de una broma? me pregunté. Cuando me di la vuelta para volver a la cabina, me di cuenta de que el conductor ya se había marchado. Al mismo tiempo, empezó a llover. No tenía paraguas.

Cuando empecé a caminar para coger un taxi, Matthew Szulik, entonces presidente y CEO de Red Hat, apareció en su coche. “Hola”, me dijo. “¿Quieres ir a tomar un café?”. Aunque me pareció un comienzo extraño para una entrevista, sabía que me vendría bien un café. Al menos, pensé que estaría más cerca de conseguir un taxi para volver al aeropuerto.

En Carolina del Norte, los domingos por la mañana son bastante tranquilos. Tardamos un rato en encontrar una cafetería que abriera antes del mediodía. La tienda no era la mejor de la ciudad ni la más limpia, pero estaba abierta y tenía café recién hecho. Nos sentamos en una mesa y empezamos a charlar.

Al cabo de unos treinta minutos, me sentía bien. La entrevista no fue tradicional, pero la conversación fue estupenda. En lugar de profundizar en la estrategia corporativa de Red Hat o en su imagen en Wall Street -cuestiones sobre las que había hecho los deberes- Szulik me preguntó más sobre mis esperanzas, sueños y aspiraciones. Ahora tengo claro que Szulik estaba calibrando si yo encajaría bien en la cultura y el estilo de gestión únicos de Red Hat.

Cuando terminamos, Szulik mencionó que quería que conociera a Michael Cunningham, el asesor jurídico de la empresa, y sugirió que quizá podría almorzar temprano con él. Acepté y empezamos a levantarnos para irnos. Cuando cogió la cartera, Szulik se dio cuenta de que no la llevaba. “Uy”, dijo. “No tengo dinero. ¿Y tú?”. Me pilló desprevenido, pero le dije que tenía algo de dinero y que no me importaba pagar el café.

Unos minutos después, Szulik me dejó en un pequeño restaurante mexicano donde me reuní con Cunningham. Una vez más, no se trataba de una entrevista o un entorno tradicional, pero fue otra gran conversación. Cuando Cunningham y yo nos disponíamos a pagar la cuenta, nos informaron de que la máquina de tarjetas de crédito del restaurante no funcionaba. Sólo podían aceptar efectivo. Cunningham se volvió hacia mí y me preguntó si yo podía pagarla porque él no tenía efectivo. Como yo iba de camino a Nueva York, tenía una buena cantidad de efectivo, así que pagué el almuerzo.

Cunningham se ofreció a llevarme al aeropuerto y salimos en su coche. A los pocos minutos, me preguntó: “¿Te importa si me detengo en la estación de servicio? Nos estamos quedando sin gasolina”. “No hay problema”, le contesté. En cuanto oí el ruido rítmico del surtidor, golpearon mi ventanilla. Era Cunningham. “Oye, aquí no aceptan tarjetas de crédito”, dijo. “¿Podrías prestarme algo de efectivo?” Empezaba a preguntarme si esto era realmente una entrevista o algún tipo de estafa.

Al día siguiente, mientras estaba en Nueva York, hablé con mi mujer sobre la entrevista con Red Hat. Le dije que la conversación había sido estupenda, pero que no estaba seguro de si iban en serio con lo de contratarme o si sólo querían comida y gasolina gratis. Cuando ahora recuerdo aquella reunión, me doy cuenta de que Szulik y Cunningham sólo estaban siendo abiertos y tratándome como a cualquier otra persona con la que hubieran podido tomar un café o comer o echar gasolina. Sí, era irónico y divertido que ambos no tuvieran dinero en efectivo. Pero, para ellos, no se trataba de dinero. Ellos, al igual que el mundo del software libre, no creían en poner alfombras rojas a nadie ni en asegurarse de que todo fuera perfecto. Sólo querían conocerme en lugar de intentar impresionarme o cortejarme. Querían saber quién era yo.

Aquella primera entrevista con Red Hat me hizo ver que trabajar aquí sería diferente. No había una jerarquía tradicional ni un trato especial para los líderes, al menos no del tipo que se puede encontrar en la mayoría de las demás empresas. Con el tiempo, también aprendí que Red Hat creía en el principio del código abierto de la meritocracia; que la mejor idea gana independientemente de si la idea viene del alto ejecutivo o de un becario de verano. Dicho de otro modo, mis primeras experiencias con Red Hat me introdujeron en el futuro del liderazgo.

No se puede dirigir una organización abierta de la forma tradicional descendente, a la que yo estaba acostumbrado y, francamente, se me daba bastante bien. Lo aprendí por las malas.

Mi primer instinto cuando acepté el puesto fue retroceder ante lo que me parecía un caos. “Tengo que ordenar y estructurar esta empresa para que funcione mejor”, pensé. Con el tiempo, sin embargo, he llegado a apreciar que Red Hat es el producto de un complejo, sutil y poderoso sistema de organización que realmente libera a la gente para ser más creativa, tomar la iniciativa y hacer más cosas. Trabajar aquí es inspirador y motivador, y hace que las cosas se hagan rápidamente. Como resultado directo, he aprendido a cambiar mi propio estilo de liderazgo para adaptarme a él y no al revés.

Cuando estaba en Delta, por ejemplo, era increíblemente detallista. Recibía informes diarios de quince páginas, en el tipo de letra más pequeño que puedas imaginar, que contenían de todo, desde los rendimientos por ruta hasta el rendimiento de los vuelos por aeropuerto y por flota. En las reuniones preguntaba por qué la ruta Cincinnati-St. Louis no rendía lo suficiente y llamaba la atención a las personas si sus cifras no estaban a la altura. Pensaba que liderar significaba asegurarse de que la gente ejecutaba y hacerles responsables de las métricas. Con el tiempo, llegué a ser conocido como el hombre de las “carpetas” por todos los datos que llevaba encima.

Mi trabajo en Red Hat no podría ser más diferente. Claro que me siguen importando los números -después de todo, somos una empresa pública-, pero tengo un impacto indirecto en ellos trabajando a través de nuestra gente y nuestra cultura. Paso la mayor parte de mi tiempo pensando en nuestra dirección estratégica y nuestra cultura y hablando con los clientes, en lugar de preocuparme por si las cosas se están haciendo exactamente como yo querría. Una gran parte de esto significa confiar en que los demás hagan lo correcto, no intervenir lo suficiente para permitir que las personas de la organización se dirijan a sí mismas y tomen sus propias decisiones.

Esto puede parecer una locura para muchos, sobre todo para quienes, como yo, han pasado por organizaciones dirigidas de forma convencional. He escrito este libro para ayudarle a convencerse de que, de hecho, hay una forma mejor de dirigir una empresa: una forma abierta y colaborativa. Pero una cosa de la que puedo dar fe personalmente es que cambiar de mentalidad no siempre es fácil. Pensé que al unirme a Red Hat podría cambiar la empresa y ayudarla a crecer. Después de todo, ¿para qué me habían contratado si no era para cambiar las cosas de alguna manera? Pero la verdad es que Red Hat me cambió rápidamente, sobre todo mi visión de cómo pueden y deben dirigirse las empresas. Dadas las realidades actuales, Red Hat me ha enseñado que hay una forma mejor.

También he aprendido que las habilidades necesarias para dirigir una empresa que se basa en gran medida en los principios de la innovación abierta son muy diferentes de las que se necesitan para dirigir una empresa basada en la estructura jerárquica de una organización convencional. Cambiar la forma en que uno está acostumbrado a dirigir será doloroso, pero también será fundamental que todo líder del siglo XXI lo entienda y lo asuma.

La toma de decisiones de arriba abajo sencillamente no funciona en una empresa como Red Hat, cuyo modelo de negocio depende de la colaboración y de las ideas compartidas, más que del control de los activos. Una persona con autoridad posicional puede tratar de imponer este tipo de modelo de mando y control -después de todo, las organizaciones convencionales han sido dirigidas de esta manera durante generaciones-, pero hemos aprendido que simplemente no funcionará aquí en Red Hat. Nuestra gente espera -en realidad, exige- tener voz en la forma en que dirigimos la empresa, desde la declaración de objetivos hasta la política de viajes. Como director general, no puedo limitarme a dar órdenes y esperar que todo el mundo se suba al carro. Para llevar el compromiso y la colaboración a las raíces de una organización, hay que conseguir que la gente participe en el proceso de toma de decisiones. ¿Y saben qué? Funciona. Como resultado, Red Hat es una empresa más rápida, más ágil y más innovadora.

En Delta, por ejemplo, dirigí una organización masiva de hombres y mujeres que crecieron en un mundo de jerarquía y que seguían fielmente la cadena de mando. Por eso me sorprendió darme cuenta de que en Red Hat tenía que ganarme la credibilidad y la influencia de todo el equipo antes de poder influir de verdad. Al principio, di lo que pensé que era una orden para crear un informe de investigación. Unos días más tarde, pregunté a las personas asignadas a la tarea cómo iban las cosas. “Oh, decidimos que era una mala idea, así que la desechamos”, me dijeron con buen ánimo.

Es un concepto difícil de aceptar para muchos de mis colegas de otras empresas. Otros directores generales a los que he contado esta historia se han quedado boquiabiertos: “¿Cómo que no hicieron lo que les pediste? Eso es insubordinación. Deberías haberles despedido”. Al principio, yo también me sentí así. Pero la verdad es que mi equipo tenía razón al rechazar el trabajo: o bien no era una buena idea o, lo que es igual de importante, yo no había hecho un buen trabajo explicándoles por qué debían aceptarlo. La eficacia de un líder ya no se mide por su capacidad para dar órdenes.

La gente necesita una piel gruesa para lidiar con la extensa y a menudo implacable retroalimentación que implica trabajar de la forma en que lo hacemos en Red Hat. Se necesita tiempo, esfuerzo y una buena dosis de humildad -especialmente si eres el CEO- para construir una cultura así. (Si no permites y animas abiertamente a tus empleados a que te digan que estás equivocado, nunca construirás una organización que pueda innovar mejor que tus competidores). Esto significa, por supuesto, que trabajamos al límite, avanzando continuamente, cometiendo muchos errores y aprendiendo de ellos sobre la marcha.

Mi trabajo no consiste en idear estrategias brillantes y hacer que la gente trabaje más. Lo que tengo que hacer es crear el contexto para que los empleados de Red Hat puedan hacer su mejor trabajo. Mi objetivo es conseguir que la gente crea en la misión y luego crear las estructuras adecuadas que les permitan lograr lo que antes hubiera sido imposible.

Es un poco como vivir en el Viejo Oeste. Tenemos la oportunidad de hacer algo nuevo. Aunque eso es emocionante, también es inquietante pensar que todo lo aprendido en la escuela de negocios o al dirigir una organización convencional puede estar anticuado u obsoleto. Gestionar este tipo de estructura introduce una gran complejidad y a menudo dificulta mucho la toma de decisiones. Pero el resultado final es poco menos que mágico, algo de lo que pueden dar fe los accionistas de Red Hat, que han visto cuadruplicarse el valor de sus acciones en los últimos cuatro años.

A medida que se ha ido corriendo la voz sobre el éxito de Red Hat y la naturaleza colaborativa de su cultura, organizaciones de referencia como GE se han preguntado: “¿Cómo se crea tanta magia?”. Este libro es la respuesta a esa pregunta. Los principios, ideas y consejos que contiene le ayudarán a convertir su organización en una más abierta y a transformar su propio estilo de liderazgo, como yo he hecho con el mío. Pero las lecciones no se aplican sólo a las grandes empresas. Durante demasiado tiempo se ha dicho a los empresarios que, con el tiempo, sus organizaciones deben madurar adoptando los sistemas jerárquicos convencionales que utilizan las grandes empresas. La organización abierta ofrece una alternativa a ese tipo de pensamiento anquilosado. Las pequeñas empresas tienen mucho que ganar si mantienen la misma dinámica participativa en la que ahora prosperan para crecer hacia el futuro.

Organizaciones de todas las formas y tamaños y en todo tipo de sectores pueden beneficiarse del modelo de organización abierta de este libro. Aunque expongo mis propias lecciones como CEO de Red Hat y las voces de otros asociados de Red Hat, también describiré cómo empresas como Whole Foods, Pixar, Zappos, Starbucks, W. L. Gore y otras están aplicando y teniendo éxito con estas ideas también.

En las páginas siguientes, le mostraré cómo reescribir las reglas para hacer el trabajo aprovechando el poder de la multitud dentro y fuera de las paredes de su organización.

Describiré cómo un sistema de gestión de organización abierta, representado visualmente en la figura 1-1, funciona de forma diferente al pensamiento de gestión convencional en áreas fundamentales como motivar e inspirar a las personas, conseguir que las cosas se hagan día a día y establecer la dirección. El libro está organizado en seis áreas clave divididas en tres secciones -el por qué, el cómo y el qué- y describe cómo dirigimos la empresa como equipo basándonos en las mejores prácticas que hemos extraído de la creación de software de código abierto. Algunos de estos conceptos resultarán familiares a los lectores; otros abrirán nuevas áreas de debate. Pero el punto clave es que todos estos componentes se complementan entre sí y funcionan juntos como un sistema de gestión de vanguardia que es la base para la construcción de comunidades participativas. Se trata de un anteproyecto del tipo de entorno que usted, como líder, debe crear para conseguir que la gente opte por formar parte de su comunidad.

FIGURA 1-1
La organización convencional frente a la organización abierta

Me centraré en las mejores prácticas, por ejemplo, cómo avivar la pasión de los empleados (capítulo 2), cómo implicar a la plantilla (capítulo 3) y por qué todo el mundo en una organización abierta como Red Hat, incluido el CEO, tiene que ganarse un nivel de influencia a través del mérito (capítulo 4). También hablaré de cómo abrirse significa que hay que encontrar formas de fomentar la colaboración (capítulo 5) y de cómo la toma de decisiones es un proceso largo, pero una vez hecho, la ejecución es mucho más eficaz (capítulo 6). Concluiré hablando de la naturaleza cambiante del liderazgo dentro de una comunidad (capítulo 7) antes de analizar en el epílogo cómo se presenta el futuro de las organizaciones de código abierto y qué podría ser posible gracias a ellas. Además, le ofreceré algunos consejos prácticos para adoptar estas buenas prácticas en su propia organización, independientemente de lo abierta que sea en la actualidad.

Lo que sigue no es teoría de la gestión. Se trata más bien de una observación empírica sobre cómo funcionan y dirigen Red Hat y otras empresas en la vanguardia de la gestión. Compartiré las lecciones que seguimos aprendiendo para que usted también pueda prosperar en una economía en la que todas las viejas reglas sobre cómo dirigir las organizaciones del futuro están cambiando. También compartiré historias sobre otras empresas y organizaciones, para que usted también pueda aprender valiosas lecciones a la hora de pensar en crear una plantilla apasionada y comprometida. Con el tiempo, espero que estas y otras prácticas acaben codificándose en un nuevo paradigma de gestión. Pero eso se lo dejaré a los académicos. Quizás estas lecciones puedan formar parte de lo que enseñen las escuelas de negocios en los próximos años. En primer lugar, me referiré al punto de partida: encender la pasión.

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