Capítulo 4: Gestión de Personas

Los nuevos directores de ingeniería piensan que el trabajo es un ascenso, que les da autoridad en las tareas y cuestiones de ingeniería. Este es un gran enfoque para asegurar que sigan siendo gerentes junior, y líderes sin éxito en eso. Es difícil aceptar que el “nuevo gerente” es un trabajo de nivel de entrada sin autoridad en ningún frente, pero esa es la mejor mentalidad con la cual empezar a liderar.

Marc Hedlund

Enhorabuena. Has llegado al nivel en el que la gente confía en ti para dirigir a otros seres humanos. Tal vez hayas recibido formación de tu departamento de recursos humanos sobre algunos aspectos básicos de la gestión. Tal vez haya tenido algunos grandes gerentes en el pasado que quiere emular. Pero ahora es el momento de poner en práctica todos esos pensamientos e ideas.

En primer lugar, vamos a centrarnos en la gestión de personas. Hay un montón de libros que te darán más ideas y pensamientos sobre este tema; mi objetivo aquí es darte los elementos básicos de la gestión tal y como yo los veo. Una vez que esté en el asiento de la dirección, ¿cómo debería pensar en realizar las tareas básicas de la gestión de personas?

Parte de su enfoque a lo largo de este período de ajuste a la gestión es averiguar su propio estilo de gestión. Muchos de ustedes aprenderán a dirigir personas y, al mismo tiempo, serán responsables de dirigir un equipo. En el próximo capítulo, hablaremos más sobre los retos de tratar con el equipo en su conjunto, así como de cómo puede cambiar el aspecto técnico de su función, pero es importante empezar por considerar a los individuos. Al fin y al cabo, tu equipo es tan sano como sus individuos, y como gestor individual, tendrás un gran impacto en cada persona.

Hablaremos de las principales tareas necesarias para gestionar a las personas:

• Asumir un nuevo informe.
• Mantener reuniones periódicas 1 a 1
• Dar feedback sobre el crecimiento de carrera, la progresión hacia los objetivos, las áreas de mejora y los elogios que se justifiquen.
• Trabajar con los subordinados para identificar las áreas de aprendizaje y ayudarles a crecer en estas áreas a través del trabajo en proyectos, el aprendizaje externo o la tutoría adicional

Lo primero que ocurre cuando se empieza a dirigir es que se contrata a personas como subordinados directos. Puede tratarse de personas con las que ha estado trabajando durante un tiempo, o pueden ser completamente desconocidas para usted. A lo largo de su carrera como directivo, experimentará repetidamente la experiencia de tener a alguien nuevo a su cargo. ¿Cómo puede conocer a esta persona rápidamente para poder gestionarla mejor?

Una estrategia consiste en formular una serie de preguntas que le ayuden a conocer los aspectos de la persona que influyen en su capacidad para dirigirla bien. Estas preguntas podrían incluir:

• ¿Cómo le gusta que le elogien, en público o en privado?

Algunas personas realmente odian que las elogien en público. Es conveniente saber esto.

• ¿Cuál es su método de comunicación preferido para recibir comentarios serios? ¿Prefiere recibirla por escrito para tener tiempo de digerirla, o se siente cómodo con una retroalimentación verbal menos formal?

• ¿Por qué decidió trabajar aquí? ¿Qué le entusiasma?

• ¿Cómo puedo saber cuándo estás de mal humor o molesto? ¿Hay cosas que siempre te ponen de mal humor y que yo debería tener en cuenta?
  Tal vez un subordinado directo ayuna por razones religiosas, lo que a veces lo pone de mal humor. Tal vez siempre se estresa cuando está de guardia. Tal vez odia la temporada de revisiones.

• ¿Hay algún comportamiento de los directivos que sabe que odia?

Si me hicieran esta pregunta, mi respuesta sería: saltarse o reprogramar las reuniones 1-1, no darme feedback y evitar las conversaciones difíciles.

• ¿Tienes algún objetivo profesional claro que deba conocer para poder ayudarte a conseguirlo?

• ¿Alguna sorpresa desde que te has incorporado, buena o mala, que deba conocer?

Cosas como: ¿Dónde están mis opciones sobre acciones? Me prometieron una bonificación por traslado y aún no la he recibido. ¿Por qué usamos SVN y no Git? ¡No esperaba ser ya tan productivo!

Para obtener más ideas, consulta la excelente entrada del blog de Lara Hogan sobre el tema.

Otro enfoque que muchos gerentes experimentados utilizan es ayudar a sus nuevos informes a crear un plan de 30/60/90 días. Este plan puede incluir objetivos básicos, como ponerse al día con el código, corregir un error o realizar un lanzamiento, y es especialmente valioso para las nuevas contrataciones y las personas que se trasladan desde otras áreas de la empresa. Cuanto más veterano sea el empleado, más debería participar en la creación de este plan. Es importante que tenga unos objetivos claros que muestren si está aprendiendo las cosas correctas a medida que se pone al día. Estos objetivos también requerirán algo de trabajo por su parte y por parte del equipo, porque es muy raro que todo sea evidente, esté bien documentado y sea totalmente obvio para un recién llegado.

Desgraciadamente, a veces se contrata mal a una persona. Disponer de un conjunto claro de objetivos esperados para sus nuevas contrataciones que considere alcanzables en los primeros 90 días le ayudará a detectar rápidamente los despidos y a dejar claro para usted y para ellos que es necesario corregir la situación. Cree un conjunto de hitos realistas basados en sus contrataciones anteriores, el estado actual de su tecnología y proyecto, y el nivel de la persona que llega.

Para las contrataciones tempranas o intermedias, uno de los aspectos de la incorporación incluirá probablemente la contribución a la documentación de incorporación del equipo. Una de las mejores prácticas en muchos equipos de ingeniería es crear un conjunto de documentos de incorporación que son editados por cada nuevo empleado a medida que se pone al día. El nuevo empleado edita la documentación para reflejar los procesos o las herramientas que han cambiado desde la última contratación, o los puntos que le resultan confusos. Como gestor, no tienes que ser necesariamente la persona que guíe al nuevo empleado a través de este proceso - eso podría ser un trabajo para un compañero, mentor o líder tecnológico - pero puedes ser la persona que ponga en marcha este proceso, y tendrás que reforzarlo para todos los que se unan al equipo.

El nuevo empleado tiene que entender sus expectativas y su estilo tanto como usted tiene que entender el suyo. Cada uno tendrá que ajustarse un poco para satisfacer al otro, pero si el nuevo empleado no sabe lo que usted espera de él, no podrá ofrecer lo que tiene que ofrecer. Este establecimiento de expectativas por tu parte debe incluir detalles como la frecuencia con la que quieres reunirte con él, la forma en que ambos compartiréis información y cuándo y con qué frecuencia querrás revisar su trabajo. Si esperas que te envíe un resumen semanal de sus progresos por correo electrónico, díselo. Ayúdale a entender cuánto tiempo debe trabajar solo para resolver un problema y en qué momento debe pedir ayuda. Para algunos equipos esto puede ser una hora, y para otros puede ser una semana.

Un último consejo: obtenga toda la información posible sobre la perspectiva del nuevo empleado en el equipo durante los primeros 90 días. Se trata de un periodo raro, en el que una persona nueva llega con ojos nuevos y a menudo ve cosas que son difíciles de ver para los miembros establecidos del equipo. Por otra parte, recuerde que las personas en sus primeros 90 días carecen del contexto que posee el equipo en general, así que tome sus observaciones con el grano de sal necesario, y definitivamente no anime a las personas en este período a criticar los procesos o sistemas establecidos de una manera que haga que el equipo existente se sienta atacado.

Una vez tuve una interesante conversación con un amigo, otro CTO con mucha experiencia en gestión. Me confesó tímidamente que no le gustaba hacer 1-1 regulares porque a él mismo siempre le había molestado que le obligaran a hacer 1-1 con directivos que creía que no necesitaba. “Los 1-1 regulares son como ir al psiquiatra cuando estás bien y descubrir que tienes depresión”. Me sumo a su experiencia. Es absolutamente cierto que cada persona y cada equipo son diferentes: necesitan cosas distintas, tienen estilos de comunicación diferentes y se centran en cosas distintas. Dicho esto, si no eres un CTO con años y años de experiencia en gestión, probablemente deberías empezar por asumir que necesitas hacer 1-1 regularmente.

La programación por defecto de las 1-1 es semanal. Le animo a que empiece con las 1-1 semanales y a que ajuste la frecuencia sólo si ambos están de acuerdo en que es más de lo que necesita. Semanalmente significa que se habla con la suficiente frecuencia para que las reuniones sean breves y centradas, y da margen para faltar de vez en cuando. Cuando se reúnen con menos frecuencia, hay que reprogramar las reuniones 1-1 perdidas, lo que suele ser un lastre para ambos.

Intente programar las reuniones 1-1 en momentos en los que tanto usted como su informe puedan estar en la oficina. Los lunes y los viernes son malos días para las 1-1 porque la gente tiende a tomarse a veces fines de semana largos y a perder esos días. Prefiero hacer las 1-1 por la mañana, antes de que las cosas se compliquen, para evitar que se pierda la agenda o que se tenga que reprogramar debido a otras cosas que surjan. Sin embargo, las 1-1 por la mañana sólo funcionan con personas que también llegan temprano y con aquellas que no tienen reuniones matutinas en las que trabajar. Respeta el “horario de trabajo” de tus informes y trata de darles horarios de 1-1 que no estén en medio de sus horas de trabajo productivo.

Como la mayoría de las cosas en la vida, los 1-1 no son sólo “set it and forget it”. Hay que tener en cuenta una serie de factores:

¿Con qué frecuencia interactúa con esta persona a lo largo de la semana?
Si interactúa con ella con frecuencia, es posible que no necesite un tiempo semanal reservado para charlar.

¿Cuánto entrenamiento necesita esta persona?
Una persona muy joven que se acaba de incorporar al equipo puede apreciar más tiempo que una persona veterana que está en la onda. Por otro lado, una persona senior que está impulsando un nuevo proyecto difícil puede apreciar que le dediques más tiempo para ayudarla con algunos de los detalles de ese trabajo.

¿En qué medida esta persona te hace llegar la información?
Una persona que no es buena para subir información puede necesitar más tiempo de cara al público para hacerlo.

¿Qué tan buena es su relación con esta persona?
Ten cuidado con esto. Algunas personas asumen que las buenas relaciones requieren muy poca atención y dedican todo su tiempo a sus malas relaciones. Pero hay muchas personas, entre las que me incluyo, que sienten una fuerte necesidad de pasar tiempo 1-1 con regularidad incluso en las buenas relaciones. Que creas que las cosas van bien con esta persona no significa que ella esté de acuerdo. No cometas el error fatal de pasar todo el tiempo con tus empleados problemáticos e ignorar a tus estrellas.

¿Cómo de estables o inestables son las cosas en el equipo o la empresa?
Uno de los temas de discusión en tus 1-1 serán las noticias de la empresa. Especialmente en tiempos de cambios rápidos o incertidumbre, asegúrese de dedicar tiempo a responder a las preguntas que la gente pueda tener. Mantener la regularidad de los 1-1 en los momentos de incertidumbre ayudará a estabilizar a su equipo y a frenar los rumores.

Ahora que tiene programadas estas reuniones 1-1, ¿para qué debería utilizarlas realmente? He visto varios estilos distintos de reuniones 1-1, y el tipo de 1-1 más eficaz depende tanto del gestor como del dirigido.

Una o ambas partes llegan con una lista de objetivos a cubrir, y las partes cubren estos objetivos en orden de importancia. Se dan actualizaciones, se toman decisiones o se discuten, se planifica. Este estilo sigue el mandato de “no perder el tiempo con reuniones inútiles” y garantiza que las cosas se hagan. El inconveniente, por supuesto, es que a veces uno se pregunta por qué es necesario hacerlo de forma sincrónica. A menudo, la lista es algo artificial y está compuesta por cosas que podrían haberse tratado por chat o correo electrónico. Si decides adoptar este estilo, asegúrate de que la lista que traes y las listas que animas a tus informes a traer son significativas para las discusiones 1-1. Asegúrate de que hay matices que merecen ser comunicados verbalmente en el marco del 1-1.

En general, este estilo es muy profesional y eficiente, aunque a veces sea un poco frío. Obliga a tus subordinados a pensar de antemano en la reunión y en lo que podrían querer discutir. Un directivo que conocí utilizaba una hoja de cálculo de Google compartida para mantener una lista de temas de discusión a la que tanto él como sus subordinados tenían acceso, de modo que cada uno podía añadir a la lista cada vez que surgía una idea, y la revisaban durante la reunión 1-1. También permitía a ambas partes ver lo que tenía en mente el otro antes de que se celebrara el 1-1, para poder prepararse.

No soy una persona muy organizada, y los 1-1 con requisitos estrictos en cuanto a listas de tareas no me gustan. Estoy dispuesta a adoptar estos requisitos si mis subordinados lo desean, pero prefiero un estilo más fluido. Mi objetivo en una reunión 1-1 es, en primer lugar, escuchar todo lo que mis subordinados directos quieran discutir. Quiero que la reunión esté dirigida por ellos y darles espacio para que saquen a relucir lo que consideren importante. Considero que una sesión 1-1 es tanto una discusión creativa como una reunión de planificación. El inconveniente del 1-1 es que, si no se controla, puede convertirse en una sesión de quejas o de terapia. Los líderes empáticos pueden permitirse a veces caer en una cercanía poco saludable con sus subordinados directos. Si empiezas a dedicar mucha energía a escuchar las quejas de tus subordinados y a compadecerte de ellos, es muy posible que estés empeorando el problema. No es necesario tener una lista de tareas, pero los problemas en el lugar de trabajo deben ser tratados o dejados de lado de mutuo acuerdo. Tiene muy poco valor centrarse repetidamente en el drama.

A veces, sus reuniones 1-1 se dedicarán a la retroalimentación informal y al coaching. Es bueno celebrar este tipo de reuniones a intervalos regulares, especialmente para los empleados que están empezando. Una reunión trimestral es lo suficientemente frecuente como para prestar atención al tema sin que parezca que sólo se habla de desarrollo profesional. Muchas empresas obligan a todo el mundo a fijar objetivos individuales específicos, por lo que puede aprovechar este momento para revisar el progreso hacia los objetivos, ya sean formales o personales.

Si tienes un empleado con problemas de rendimiento, las reuniones de feedback deberían ser más frecuentes, y si estás pensando en despedir a alguien te aconsejo que documentes estas reuniones de feedback. Esa documentación incluirá los temas que discutiste y las expectativas que estableciste con la persona, por escrito y enviado a la persona (normalmente por correo electrónico).

En la medida de lo posible, cuando alguien haga algo que requiera una retroalimentación correctiva inmediata (insultar a un colega, faltar a una reunión crítica, usar un lenguaje inapropiado), no esperes al 1-1 para proporcionar esa retroalimentación. Si ve o se entera de que un subordinado directo está haciendo algo que quiere corregir, intente dirigirse a esa persona poco después. Cuanto más espere, más difícil le resultará sacar el tema y menos eficaz será la retroalimentación. Lo mismo ocurre con los elogios. Cuando algo vaya bien, no guarde sus elogios; hágalos libremente en el momento.

Cuando llegues a la etapa en la que estés gestionando gerentes, muchas de tus reuniones 1-1 se centrarán en los detalles de los proyectos que están supervisando y en los que no tienes tiempo de profundizar por tu cuenta. Cuando gestionas sólo un puñado de personas, el único momento en el que deberías utilizar un 1-1 para hacer informes de progreso es cuando tienes a alguien que está fuera en un proyecto paralelo que no estás supervisando personalmente. Recibir informes de progreso de personas con las que ya estás trabajando estrechamente es una pérdida de tiempo porque todo lo que oyes es el delta de trabajo entre el momento actual y la última revisión del proyecto. Si tus reuniones 1 a 1 son frecuentemente actualizaciones de estado, intenta romper el hábito pidiendo a tus informes que preparen respuestas a preguntas que no estén relacionadas con el estado actual del proyecto, o pídeles que vengan preparados con preguntas para que tú las respondas sobre el equipo, la empresa o cualquier otra cosa. Y en el caso de aquellas personas que no tienen mucho de qué hablar, excepto de los avances, puede tomarlo como una señal para reunirse con menos frecuencia.

Cualquiera que sea el tipo de 1-1 que hagas, deja espacio para conocer a la persona que te reporta como ser humano. No estoy sugiriendo que se inmiscuya en la vida personal de sus subordinados, sino que les demuestre que se preocupa por ellos como personas. Deja que te hablen de su familia, sus amigos, sus aficiones, sus mascotas. Conozca su trayectoria profesional hasta el momento y pregúnteles por sus objetivos profesionales a largo plazo. No tiene por qué centrarse únicamente en la siguiente habilidad o promoción. Demuestra que te interesa ayudarles ahora y en el futuro.

Para variar, puedes hacer tus 1-1 como reuniones a pie, o durante un café o un almuerzo para salir de la oficina. Sólo recuerda que si no tomas notas, probablemente olvidarás algunas cosas importantes, así que intenta no depender de ellas para las conversaciones críticas. Muchos de nosotros tenemos espacios de oficina abarrotados con muy pocas salas de conferencias privadas, pero en la medida de lo posible, haz tus reuniones 1-1 en privado para que puedas sentirte libre de discutir temas delicados sin preocuparte de que te escuchen.

Un último consejo: intenta tomar notas en un documento compartido, en el que tú, el director, hagas de anotador. Para cada persona que dirija, mantenga un documento compartido con notas, puntos de partida y tareas pendientes de sus reuniones. Esto le ayudará a mantener el contexto de lo que ha sucedido, y es útil para recordar cuándo y qué retroalimentación se dio. También será un registro histórico esencial al que referirse cuando redactes las revisiones o describas los comentarios. Si te distraes teniendo un ordenador abierto delante de ti durante las reuniones, deja tiempo al final para añadir notas.

Jane ha encargado a su jefe de tecnología, Sanjay, la gestión de un gran proyecto. Tiene que estar terminado a finales de mes, lo que debería estar bien, pero a Jane le preocupa que se le escape el plazo. Así que empieza a asistir a todos los standups a los que normalmente no va, y hace preguntas directamente al equipo sobre sus bloqueos. Revisa los tickets del proyecto y hace un montón de comentarios, e incluso reasigna algunos de ellos a otros miembros del equipo. Cuando descubre que Sanjay y el director de producto han decidido quitarle prioridad a una función, Jane decide que es hora de que se haga cargo del proyecto y le dice a Sanjay que a partir de ahora será ella quien gestione el día a día.

No es de extrañar que, a pesar de que el proyecto se ha desarrollado con éxito, Sanjay le diga a Jane que siente que ya no quiere ser un líder técnico. De hecho, parece tener muy poca energía, y su compromiso normal y el trabajo duro se sustituyen por irse temprano y no decir nada en las reuniones. El mejor miembro de su equipo se ha convertido en una persona de bajo rendimiento aparentemente de la noche a la mañana. ¿Qué ha pasado?

La microgestión se arrastra. Un proyecto de alto nivel de estrés que no puede permitirse que se desvíe parece estar en peligro, por lo que usted interviene para corregirlo. Delegas algo, pero luego descubres que no te gustan las decisiones técnicas que ha tomado el equipo para implementarlo, así que les dices que lo reescriban. Obliga a todo el mundo a acudir a usted antes de tomar decisiones porque no se puede confiar en que hagan lo correcto, o ha habido demasiados errores y siempre acaba pagando el precio.

Ahora, echemos un vistazo a la colega de Jane, Sharell. Sharell ha encargado a Beth su primer gran proyecto. Sharell sabe que este proyecto tiene que salir a tiempo, pero en lugar de asistir a todas las reuniones y hacer un seguimiento de todos los detalles, Sharell trabaja con Beth para determinar a qué reuniones debe asistir, y le ayuda a entender qué detalles debe trasladar a Sharell. Con este apoyo, Beth se siente segura de dirigir el proyecto, pero también sabe que Sharell la respalda, y cuando las cosas se ponen estresantes hacia el final, Beth solicita la ayuda de Sharell para reducir el alcance y sacar el proyecto a tiempo. Beth sale de la experiencia sintiéndose más segura de sí misma y preparada para asumir proyectos más grandes y trabajar más duro para Sharell.

Las decisiones de Jane y Sharell ponen de manifiesto las sutiles diferencias entre el microgestor y el delegado eficaz. Tanto Jane como Sharell intentan delegar la gestión de un proyecto de alta prioridad para formar a un nuevo líder en su equipo. Sin embargo, Jane acaba por no ceder el control y socava a Sanjay, mientras que Sharell deja claro a Beth cuáles son los objetivos y sus responsabilidades, y le proporciona apoyo y orientación para que tenga éxito.

Lo más difícil de la microgestión es que hay momentos en los que es necesario hacerlo. Los ingenieros noveles suelen prosperar bajo una supervisión detallada porque quieren esa dirección específica. Algunos proyectos se descarrilan y, en ocasiones, hay que anular decisiones tomadas por tus subordinados que podrían tener grandes repercusiones negativas. Sin embargo, si la microgestión es su hábito, si es su enfoque por defecto para dirigir a su equipo, terminará como la pobre Jane, socavando accidentalmente a las mismas personas que necesita para crecer y recompensar.

La confianza y el control son los principales problemas de la microgestión. Si estás microgestionando a alguien, lo más probable es que lo hagas porque no confías en que una tarea se haga bien, o porque quieres controlar muy estrechamente el resultado para que cumpla tus estándares exactos. Esto ocurre a menudo cuando los ingenieros con talento se convierten en directivos, especialmente si se enorgullecen de sus habilidades técnicas. Si tu valor para el equipo se ha desplazado de lo que se te da bien (escribir código) a lo que aún no sabes hacer bien (gestionar personas), puede ser tentador tratar a tus informes como si debieran ser mini-mes. Cuando un plazo de entrega se desplaza, como inevitablemente ocurrirá, lo consideras como un fallo en el control de la situación con la suficiente precisión, y así aumentas la atención. Si descubres que algo no va como esperabas, parece que refuerzas tu creencia de que microgestionar el equipo es un uso adecuado de tu tiempo.

La autonomía, la capacidad de tener control sobre alguna parte de tu trabajo, es un elemento importante de motivación. Por eso a los microgestores les resulta tan difícil retener a los grandes equipos. Cuando se despoja a las personas creativas y con talento de su autonomía, pierden la motivación muy rápidamente. No hay nada peor que sentir que no puedes tomar una sola decisión por ti mismo, o sentir que cada trabajo que haces tiene que ser doble y triplemente revisado por tu jefe.

Por otro lado, delegar no es lo mismo que abdicar. Cuando se delega una responsabilidad, se espera que uno siga participando en la medida necesaria para ayudar al éxito del proyecto. Sharell no se limitó a abandonar a Beth, sino que la ayudó a entender sus responsabilidades en el nuevo papel y estuvo presente cuando lo necesitó para apoyar el proyecto.

Es importante recordar que ser un buen líder significa ser bueno delegando.

Cuando sientas que quieres microgestionar, pregunta al equipo cómo están midiendo su éxito y pídeles que te lo hagan visible de forma continua. Luego, si es necesario, quédese de brazos cruzados, pero espere una o dos semanas para ver qué le dan. Si no tienen nada que compartir, es una señal de que quizá debas corregir el rumbo, lo que probablemente signifique indagar en más detalles.

¿Cómo se decide cuándo pedir esta información para empezar? Mi filosofía es sencilla: si el equipo avanza en sus objetivos, los sistemas son estables y el jefe de producto está contento, rara vez indago en los detalles más allá de una visión general. Sin embargo, eso requiere objetivos con un plan para que la gente progrese, y un director de producto que pueda dar otra perspectiva. Cuando dirijas a un equipo que no tiene un plan claro, utiliza los detalles que quieres supervisar para ayudarles a crear uno. ¿De qué les hace responsables este mes, este trimestre o este año? Si no puede responder a esa pregunta, el primer paso es ayudar al equipo a crear esos objetivos.

Como ingenieros, tenemos una ventaja porque los sistemas pueden hacer subir información valiosa sin que el equipo tenga que hacer casi nada. Si quieres saber el estado del trabajo, mira el sistema de control de versiones y el sistema de tickets. Si quieres saber cómo de estables son los sistemas, suscríbete a la información sobre las alertas, mira las métricas, sigue lo que ha pasado en la guardia. Los peores microgestores son los que piden constantemente información que podrían obtener fácilmente ellos mismos. Está bien pedir resúmenes de estado y está bien utilizar a tu equipo como una forma de sacar a la luz la información más importante de todas estas fuentes, pero utiliza un toque ligero. El equipo no será productivo ni estará contento de pasar la mitad de su tiempo recopilando información para ti que podrías encontrar fácilmente tú mismo. Y recuerde que esta información es sólo una parte del contexto, no el cuadro completo, y no significa nada sin los objetivos que acabamos de discutir.

Si gestionas un solo equipo o dos directamente, debes conocer todos los detalles del estado del proyecto como parte de los procesos habituales de tu equipo (como las reuniones matinales). Hay diferentes detalles que son importantes en las distintas etapas del proyecto. Al principio y en las fases de diseño de un proyecto, es posible que quieras implicarte más para facilitar un buen conjunto de objetivos del proyecto o un buen diseño del sistema. Cuando se acerca la fecha de entrega, los detalles del progreso se vuelven más importantes, porque hay más decisiones que tomar y esos detalles transmiten mucha más información procesable. Sin embargo, durante el flujo de trabajo normal, suele bastar con saber lo que avanza y lo que tarda más de lo previsto, sobre todo si puedes utilizar esa información para reorganizar el trabajo o ayudar a un miembro del equipo con problemas.

Soy uno de esos gestores profundamente técnicos, y tengo opiniones sobre la forma en que deben construirse y funcionar los sistemas. Dejarme llevar ha sido difícil para mí, así que desarrollé algunas directrices para ayudarme a sentirme mejor con la estructura en torno a estos temas. El desarrollo de normas básicas como equipo ayuda a todos a comunicarse entre sí en las revisiones de código y diseño, y despersonaliza el proceso de proporcionar retroalimentación técnica. Para mí, las normas básicas significaban cosas como la cantidad de pruebas unitarias que esperábamos realizar con cada cambio (en términos generales, ya que siempre se requerían algunas pruebas), y en qué momento las decisiones técnicas debían ser revisadas por un grupo más amplio (como cuando alguien quiere añadir un nuevo lenguaje o marco de trabajo a la pila). Al igual que con la fijación de objetivos, establecer normas en este sentido ayuda a la gente a saber qué detalles son importantes a la hora de crear la tecnología.

Considere este escenario: Jack está teniendo dificultades con un proyecto, pero no ha pedido ayuda para sus problemas. Por fin te enteras de sus dificultades. En este punto, es apropiado decirle a Jack que tiene que ser más proactivo a la hora de compartir su progreso, incluso si eso significa admitir que está luchando. Podría hacer que Jack le diera actualizaciones diarias como forma de ayuda, pero yo sólo utilizaría esa estructura durante un breve período. El objetivo no es castigarle con una microgestión por no comunicar su estado, porque lo único que estás haciendo es castigarte a ti mismo y obstaculizar su capacidad de ser responsable de su propio trabajo. En cambio, tu objetivo es enseñar a Jack lo que debe comunicar, cuándo y cómo. Sin embargo, una palabra de precaución: si tratas a un ingeniero o a un proyecto con problemas como un gran fracaso por parte de la persona o del director, va a sentir esa culpa y esa crítica y, en lugar de darte más información en el futuro, te la seguirá ocultando como forma de evitar la culpa hasta que sea demasiado tarde. Ocultar información importante intencionadamente es un fracaso, y quedarse atascado en un problema o cometer un error suele ser sólo una oportunidad para aprender.

A la larga, si no descubres cómo dejar de lado los detalles, delegar y confiar en tu equipo, es probable que sufras personalmente. Incluso si tu equipo no abandona, acabarás trabajando más y más horas a medida que aumenten tus responsabilidades. Si ya estás en esta situación, intenta limitar las horas que te permites trabajar a la semana. Si sólo pudieras trabajar 45 horas esta semana, ¿qué harías con esas 45 horas? ¿Pasarías cinco de ellas revisando el código de un desarrollador junior? ¿Pasaría por encima de los detalles de un proyecto que va viento en popa, en busca de cualquier pequeño error? ¿O dirigirías tu atención a problemas mayores? ¿Tomarías algunas de esas horas para centrarte en el futuro en lugar de en los detalles del momento actual? Tu tiempo es demasiado valioso como para desperdiciarlo, y tu equipo se merece un jefe que esté dispuesto a confiar en ellos para hacer las cosas por sí mismos.

Cuando digo revisión del rendimiento, ¿qué se le pasa por la cabeza? ¿Se encoge de hombros? ¿Pone los ojos en blanco por la pérdida de tiempo o gime ante la idea de tener que hacer todo el trabajo? ¿Le asalta el miedo a los nuevos y sorprendentes defectos que va a escuchar? ¿O siente un poco de excitación nerviosa al escuchar lo que la gente piensa de usted?

Si las revisiones de rendimiento le hacen temblar, no es el único. Desgraciadamente, el proceso de revisión no es algo que todos los directivos se tomen en serio o manejen de forma madura. Ahora que está dirigiendo personas, tiene mucho poder para dar forma a la experiencia que sus subordinados directos tienen con las revisiones. Esa experiencia comienza mucho antes de que se escriban las revisiones. Comienza con la retroalimentación continua.

La retroalimentación continua es, más que nada, un compromiso de compartir regularmente tanto la retroalimentación positiva como la correctiva. En lugar de guardar este tipo de comentarios para el ciclo de revisión, se anima a los directivos y a los compañeros a tomar nota de cuando las cosas van bien y a plantear los problemas a medida que se producen. Algunas empresas han empezado a adoptar programas informáticos que facilitan a los equipos la aportación continua de comentarios y el seguimiento de los mismos a lo largo del tiempo, pero lo más importante es que el equipo haya adoptado una cultura de aportación de comentarios con frecuencia. Para ti, como nuevo directivo, adquirir el hábito de la retroalimentación continua te está capacitando para prestar atención a las personas, lo que a su vez hace más fácil reconocer y fomentar el talento. También está practicando el arte de mantener pequeñas y ocasionalmente complicadas conversaciones con las personas sobre su rendimiento. Pocas personas se sienten cómodas haciendo elogios o correcciones individuales, y esto le ayuda a superar la sensación de incomodidad.

Hay algunos pasos que puedes dar para ser excelente dando retroalimentación continua:

1. Conozca a su gente. La primera parte necesaria para dar un feedback continuo con éxito es un conocimiento básico de los individuos de su equipo. ¿Cuáles son sus objetivos, si los hay? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿A qué nivel están operando actualmente, y dónde podrían necesitar mejorar para llegar al siguiente nivel? Puede obtener algunos de estos conocimientos leyendo sus anteriores evaluaciones de rendimiento, si las tiene, pero también querrá sentarse con cada persona de su equipo y pedirle su perspectiva sobre todas estas cuestiones. Este conocimiento le da una línea de base que puede utilizar para enmarcar su retroalimentación, y le ayuda a encontrar algunas cosas en las que podría querer centrarse.
2. Observa a tu gente No se puede dar feedback si no se presta atención. En todo caso, creo que el mejor resultado de intentar un ciclo de retroalimentación continua no es necesariamente la retroalimentación real generada, sino que el esfuerzo le obliga a empezar a prestar atención a los individuos de su equipo. Comenzar este hábito al principio de su carrera de gestión, cuando todavía tiene que dirigir a unas pocas personas, le ayuda a desarrollar esos músculos de observación. Practica la búsqueda de talentos y logros en tu equipo, ante todo. Los buenos gestores tienen un don para identificar los talentos y ayudar a las personas a sacar más provecho de sus puntos fuertes. Sí, también querrá buscar los puntos débiles y las áreas de mejora, pero si pasa la mayor parte de su tiempo intentando que la gente corrija los puntos débiles, acabará con un estilo que se parece más a la crítica continua.
   A veces ayuda tener un objetivo, por lo que debe encargarse de identificar regularmente a las personas que merecen ser elogiadas. Adoptar un hábito de reconocimiento positivo te obliga a estar atento a las cosas que hay que elogiar, lo que a su vez hace que prestes atención a lo que los individuos están aportando a los distintos proyectos. No tiene que hacerlo en público, pero cada semana debería haber al menos una cosa que pueda reconocer de alguien de su equipo. Mejor aún, busque algo que reconocer semanalmente para todos los que le reportan.
3. Proporcione un feedback ligero y regular. Comience con una retroalimentación positiva. Es más fácil y divertido dar un feedback positivo que un feedback correctivo. Como nuevo directivo, no tiene que lanzarse a la primera a dar consejos. Muchas personas responden mejor a los elogios que a los comentarios correctivos, y usted puede utilizar los elogios para guiarles hacia un mejor comportamiento haciendo hincapié en las cosas que han hecho bien.
   Los comentarios positivos también hacen que sus subordinados estén más dispuestos a escucharle cuando tenga que darles un comentario crítico. Cuando crean que su jefe ve las cosas buenas que hacen, estarán más abiertos a escuchar las áreas en las que podrían mejorar. Es mejor dar un feedback crítico rápidamente en el caso de un error evidente, pero el feedback continuo es más que correcciones en el momento. Utiliza el hábito de la retroalimentación continua para hablar de las cosas que no parecen ir bien cuando empiezas a notarlas, en lugar de esperar hasta el ciclo de revisión para tener conversaciones incómodas.
   
   Bonificación: Proporcione entrenamiento. En última instancia, la retroalimentación continua funciona mejor cuando usted, como gerente, acompaña esa retroalimentación con entrenamiento. A medida que surjan las situaciones, utilice el coaching para preguntar a las personas qué podrían haber hecho de forma diferente. Cuando las cosas van bien, elógialas, pero también haz sugerencias sobre lo que podría ser aún mejor en el futuro. La retroalimentación continua basada en el coaching significa ir más allá de un simple “buen trabajo” para realmente comprometerse con los detalles y formar una asociación con su subordinado directo en la que los dos trabajan juntos para ayudarle a crecer.

¿Por qué incluyo el coaching como una ventaja? No siempre es una necesidad básica para hacer bien el trabajo, y habrá muchas ocasiones en las que no tenga ni las cualificaciones ni la capacidad para proporcionar el coaching que todos los miembros de su equipo necesitan. El coaching es más importante para los miembros de su equipo que están empezando, o para aquellos que tienen el potencial o el deseo de progresar. Muchas personas se contentan con hacer el trabajo que saben hacer bien, y mientras lo hagan lo suficientemente bien, no es un buen uso de su tiempo tratar de entrenarlos. Guarde su valioso tiempo de entrenamiento para aquellos que son receptivos a él.

La retroalimentación continua, aunque sólo sea un reconocimiento regular por el buen trabajo, es una herramienta importante en la caja de herramientas del gerente práctico. Sin embargo, no sustituye a un proceso más formal de evaluación del rendimiento basado en el modelo 360.

El modelo 360 es una revisión del rendimiento que incluye, además del director de la persona, los comentarios de sus compañeros de equipo, de cualquier persona que dependa de él y de los compañeros de trabajo con los que interactúa habitualmente, así como una autoevaluación. Por ejemplo, una ingeniera que no tiene subordinados directos podría solicitar revisiones a otros dos ingenieros de su equipo, al nuevo empleado del que es mentora y al director de producto con el que trabaja. Las revisiones del rendimiento llevan mucho tiempo porque hay que dar y recibir comentarios de muchas personas diferentes. Como gestor, tienes que reunir toda esa información y resumirla para la persona que está siendo evaluada.

Las revisiones del rendimiento recompensan el tiempo invertido al ofrecer una valiosa oportunidad de sintetizar un montón de información sobre una persona. Más allá de eso, las revisiones de 360 grados le dan al menos una visión de alto nivel de lo que otras personas piensan sobre sus subordinados directos. Las autoevaluaciones le dan una idea de lo que su gente cree sobre sí misma, sus puntos fuertes y débiles y sus logros a lo largo del año. Escribir el resumen de la revisión le da la oportunidad de centrarse durante más de unos minutos en los individuos y ver el panorama general durante un período de tiempo más largo. Todo esto debería ayudarle a ver algunos patrones y tendencias que podría pasar por alto en el proceso de retroalimentación continua del día a día.

Las revisiones del rendimiento van mal porque no se da tiempo a la gente para priorizar el trabajo en ellas, y a mucha gente le resulta difícil escribirlas. Van mal porque tendemos a recordar y a hacer demasiado hincapié en las cosas que han sucedido más recientemente, y nos olvidamos de las cosas que sucedieron hace seis meses o un año. Van mal porque todos sufrimos diversos prejuicios de los que podemos ser o no conscientes, y tendemos a revisar a la gente a través de la lente de esos prejuicios, criticando a algunas personas por comportamientos que ni siquiera notamos en otras. Todas estas cosas son ciertas, y es probable que las veas todas. A pesar de todo, este proceso es increíblemente valioso, y usted, como directivo, tiene la oportunidad de hacerlo más o menos valioso dependiendo de cómo lo aborde.

A continuación se ofrecen algunas pautas para redactar y realizar una evaluación del rendimiento con éxito.

Este proceso no es algo que se pueda llevar a cabo en una hora y hacerlo bien. Tienes un millón de cosas en tu plato, pero planea pasar un tiempo sólido e ininterrumpido trabajando en las revisiones. Trabaja desde casa si es necesario. Le debes a tu equipo el tiempo suficiente para leer los comentarios recogidos, digerirlos y resumirlos bien. Mi consejo es que empieces por leer las reseñas recogidas y tomes algunas notas, procesando la información durante un rato antes de intentar escribir un resumen completo. Date el tiempo suficiente para escribir y volver sobre lo que has escrito al menos una vez antes de tener que presentar la reseña.

La mayoría de las empresas esperan que los directivos lean los comentarios y los anonimicen como parte de la redacción de su resumen, pero algunas empresas tienen procesos abiertos en los que los comentarios originales de los compañeros son visibles e identificables para la persona revisada. Incluso en un proceso abierto, como gerente debes leer esa retroalimentación y utilizarla como parte de la redacción de tu revisión, ya que la revisión del gerente se considera a menudo el resumen más importante de toda la retroalimentación de la revisión.

Esto será más fácil si se anotan las cosas que han sucedido con cada persona a lo largo del año. Una táctica es llevar un resumen continuo de las reuniones 1-1, incluyendo cualquier comentario que se haya hecho. Si no lo has hecho, te animo a que revises tu correo electrónico para recordar qué proyectos se lanzaron, revisa qué actividades se realizaron mes a mes y ponte en la perspectiva de ese periodo de tiempo. El objetivo de ver todo el año es reconocer no sólo los primeros logros, sino también el crecimiento y el cambio que has visto desde entonces.

Anonimiza las evaluaciones de los compañeros, si es necesario. Si no puedes utilizar un ejemplo concreto para apoyar un punto, pregúntate si ese punto es algo que deberías comunicar en la reseña. Si te obligas a ser específico, evitarás escribir reseñas basadas en prejuicios subyacentes.

Hay que celebrar los logros, hablar de lo que va bien y elogiar mucho el buen trabajo. Esto es válido no sólo para el proceso de redacción, sino también -y especialmente- para la entrega. No dejes que la gente pase por alto las cosas buenas para obsesionarse con los aspectos mejorables, como muchos querrán hacer. Esos puntos fuertes son los que utilizarás para determinar cuándo hay que promocionar a la gente, y es importante anotarlos y reflexionar sobre ellos.

Escribir sobre las áreas de mejora suele ser una parte complicada de la retroalimentación. En el mejor de los casos, hay un par de temas claros que recorren la retroalimentación de los compañeros, y que tú has observado, para comentarlos. He aquí algunos ejemplos de temas que he visto. Hay personas que:

• Luchan por decir no a las distracciones y acaban ayudando en otros proyectos en lugar de terminar los suyos.
• Hacen un buen trabajo pero son difíciles para los demás, tendiendo a ser demasiado críticos o groseros en las reuniones, revisiones de código u otras actividades de colaboración.
• Se esfuerzan por dividir su trabajo en entregas intermedias, y no equilibran la planificación y el diseño con la realización de las cosas.
• Trabajan bien con otros ingenieros, pero no lo hacen con otros departamentos o equipos.
• Se esfuerzan por seguir las mejores prácticas aceptadas por el equipo, hacen recortes o hacen un trabajo descuidado.

Lo más frecuente es que recibas un montón de comentarios dispersos que, en el mejor de los casos, son moderadamente útiles. Algunas personas parecerán estar buscando algo que decir, y otras tendrán una impresión particularmente dura que nadie más parece compartir. Especialmente en el caso de los comentarios dispersos, asegúrate de que los comentarios que ves tienen sentido antes de emitirlos. Por ejemplo, si sólo un revisor menciona un trabajo descuidado, ¿el problema es que el trabajo es descuidado o que el revisor tiene un nivel de exigencia mayor que el resto del equipo? Usa tu criterio en este caso. Si los comentarios parecen valiosos para la persona, compártelos, pero no denuncies ciegamente todos los rencores.

¿Y qué hay del caso en el que tiene muy poca retroalimentación significativa para mejorar? Esto indica que la persona está lista para ser ascendida o para que se le asigne un trabajo más desafiante. Si la persona está haciendo un trabajo sólido en su nivel pero no está preparada para el ascenso, la retroalimentación debería indicar una o dos habilidades que necesita ampliar para estar cualificada para el ascenso. Es posible que algunas personas no necesiten nunca ser promocionadas fuera de su nivel actual, pero la naturaleza de la industria tecnológica es tal que las habilidades deben actualizarse para estar al día, por lo que también puedes centrarte en nuevas oportunidades de aprendizaje técnico.

Establezca adecuadamente las expectativas antes de realizar las revisiones. Si alguien tiene un rendimiento inferior en todos los aspectos, la revisión no debería ser la primera vez que reciba esa información. Del mismo modo, si alguien ha sido ascendido recientemente, puede prepararlo para el hecho de que será revisado en base a estándares más altos.

Suelo dar a la gente una copia impresa de la revisión cuando se van a marchar la noche anterior a la que está programada la revisión. Esta práctica les da la oportunidad de leerla en casa, y luego llegan a la reunión preparados para hablar de lo que dice. Aunque hayan tenido la revisión y hayan podido leerla, sigo dedicando tiempo a repasar cada sección, empezando por los puntos fuertes y los logros. De nuevo, no dejes que se salten esto y pasen directamente a las áreas de mejora. Muchas personas se sienten incómodas cuando se las elogia extensamente, pero saltarse esa sección socava su valor para reforzar y alentar sus talentos.

Algunas revisiones se resumen con una clasificación en escala, como un número del 1 al 5 o su equivalente en palabras (“no cumple”, “cumple”, “supera”). Si tiene que hacer esto, espere que sea la parte de la evaluación más difícil de discutir para cualquiera que haya obtenido algo menos que las calificaciones más altas. Según mi experiencia, las personas se sienten incómodas cuando se les dice que sólo cumplen con las expectativas, sobre todo las que están al principio de su carrera. Prepárate para profundizar en las razones de esta puntuación, incluyendo ejemplos de cómo la persona podría conseguir una puntuación más alta.

Uno de mis ascensos más importantes se produjo durante mi etapa en las finanzas. El mundo de las finanzas tiene una extraña manera de otorgar títulos. Desde los tiempos en que las empresas se basaban en un modelo de asociación, sólo suele haber unos pocos títulos “públicos”: Asociado, Vicepresidente, Director General y Socio. El título de Vicepresidente es un salto crítico. Alcanzarlo es (o era) una señal de que una persona ha demostrado ser digna de construir una carrera a largo plazo en la empresa. Por lo tanto, el tiempo que tardas en conseguir un título de vicepresidente es una fuerte señal de tu éxito futuro, y conseguir el ascenso es un proceso complejo que sólo se hace una vez al año y que dirigen los altos cargos.

Mi jefe me lo explicó dos veces. En primer lugar, cuando conseguí mi propio ascenso a vicepresidente, me explicó todo el material que debíamos reunir para respaldar mi caso. Proyectos enviados, sí, pero también signos de liderazgo y trabajo que me empujaba más allá de mi equipo inmediato. La segunda vez que pasé por esto fue cuando preparé el paquete para alguien que trabajaba para mí. Reunimos todo tipo de pruebas, incluida la carta que recibió el candidato en la que se le elogiaba por ser el vigilante de incendios de la planta. Ambos ascensos fueron un éxito, pero no me cabe duda de que lo conseguimos al menos en parte porque mi jefe/mentor sabía exactamente cómo jugar el juego.

Si eres gerente, vas a desempeñar un papel clave en la promoción de las personas de tu equipo. A veces simplemente serás tú quien determine quién asciende, pero lo más habitual es que los ascensos sean revisados por tu dirección, o por un comité. Por lo tanto, no sólo tendrás que tener una buena idea de quién merece ser ascendido, sino que también tendrás que argumentar su promoción.

¿Cómo suele ser este proceso? Por lo general, se examinará a las personas del equipo un par de veces al año, se considerará su nivel de trabajo y se preguntará si alguna de estas personas está cerca del siguiente nivel. En el caso del personal que empieza a trabajar, es probable que la respuesta sea afirmativa. Hoy en día, los recién salidos de la universidad suelen ser ascendidos al menos una vez en sus dos primeros años de trabajo, porque a menudo se les contrata en un nivel “superior o inferior”.

Para aclararlo, tomemos el ejemplo de Famous BigCo. Famous BigCo contrata a ingenieros recién salidos de la universidad en el nivel E2 (el nivel E1 está reservado a los becarios). Famous BigCo tiene la política de que un ingeniero que no da señales de avanzar más allá del nivel E2 después de dos años en ese nivel no tiene futuro en la empresa. Tiene esta política para los niveles E2-E4, pero en el E5 puedes quedarte para siempre.

Así que, si tienes un equipo de E2 y E3, tienes que prepararlos para que sean promocionables cada dos años. Afortunadamente, esto suele ser sencillo. Mientras no les impida ascender, el proceso les hará avanzar. Tu trabajo con este grupo es asegurarte de que aprenden a estimar su propio trabajo, a realizarlo más o menos dentro de las estimaciones y a aprender de sus errores. Las pruebas para el ascenso suelen adoptar la forma de proyectos o funciones que han completado de forma independiente, la participación en rotaciones de guardia u otro tipo de apoyo, y la participación en las reuniones y la planificación del equipo.

Lo importante que debes hacer ahora que estás en la dirección es aprender cómo se juega en tu empresa. Cada empresa tiene su propia variación del proceso de promoción, y probablemente estés en este puesto porque has sobrevivido a él. Si no sabes cómo se hace, pide consejo a tu jefe. ¿Cómo se toman estas decisiones? ¿Con qué antelación hay que empezar a preparar los paquetes? ¿Hay límites en el número de ascensos que pueden producirse en un año determinado? Mientras aprendes a jugar el juego, te animo a ser bastante transparente con tu equipo. Cuando los miembros expresan el deseo de ser promovidos y no tienen un caso fuerte para la promoción, decirles lo que entra en el proceso les ayudará a entender lo que pueden necesitar para cambiar.

También debes prepararte para empezar a identificar proyectos dignos de promoción y tratar de dar esos proyectos a las personas que están cerca de la promoción. Usted, como gerente, está en una buena posición para identificar lo que se avecina para el equipo. Dependiendo de cómo se asigne el trabajo, puedes asignar directamente estos proyectos a las personas, o animarlas a que se ofrezcan como voluntarias para los proyectos que son un objetivo de ampliación para ellas. Manténgase atento a las oportunidades para que los miembros de su equipo se esfuercen y crezcan.

Este trabajo empieza a cambiar cuanto más veterano es su equipo. Muchas personas no seguirán avanzando más allá de un determinado nivel, al menos no dentro de la misma empresa o equipo. Hay menos oportunidades para que las personas demuestren el tipo de liderazgo o la amplitud de impacto necesarios para ser promovidos a medida que se hacen más veteranos. A veces no se puede hacer nada al respecto, salvo quizá remitirles a otros líderes en diferentes partes de la empresa para que les sirvan de mentores u orientación. Por mucho que le duela perderlos, puede que estén mejor en otro equipo o incluso en otra empresa con nuevos retos.

Muchas empresas esperan que uno actúe en el siguiente nivel antes de ser promovido a él. Esta práctica existe para evitar el “Principio de Peter”, en el que las personas son promocionadas a su nivel de incompetencia. También indica que hay espacio para otra persona que actúe a ese nivel en el equipo. Tenga esto en cuenta cuando piense en las carreras de su equipo. Si no hay potencial de crecimiento en tu equipo porque no hay espacio para que la gente trabaje a un nivel más alto, puede ser una señal de que necesitas repensar la forma de hacer el trabajo para dejar que los individuos asuman mayores responsabilidades.

Una de las cosas más difíciles que debe hacer cualquier directivo es despedir a alguien por bajo rendimiento.

Es difícil escribir sobre este tema porque hoy en día los departamentos de recursos humanos dictan gran parte del despido de los empleados, incluso en las pequeñas empresas. Hay cosas buenas y malas que se derivan de esto, pero podría decirse que lo mejor es que usted, como gerente, tendrá un proceso y un procedimiento que seguir. Al enterarse de que alguien está rindiendo por debajo de sus posibilidades, muchas empresas le harán redactar a la persona un documento llamado plan de mejora del rendimiento. Se trata de un conjunto de objetivos claramente definidos que la persona debe alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Si consigue alcanzarlos, se le retira el plan y todo va bien; si no, se le despide. Dependiendo de la empresa, este plan puede ser un esfuerzo para recuperar a un empleado, pero a menudo el plan está escrito de tal manera que la persona no puede esperar alcanzar los objetivos en el tiempo asignado, y es sólo una forma generosa de dar a alguien tiempo para buscar otro trabajo antes de ser despedido.

Cualquiera que sea el procedimiento en su empresa, el proceso de preparación de la salida de alguien debería comenzar mucho antes de que se presente cualquier documento de mejora del rendimiento en RRHH, y mucho antes del acto real de despido. Una de las reglas básicas de la gestión es la de no dar sorpresas, especialmente las negativas. Tienes que entender lo que se supone que una persona te está dando, y si eso no está ocurriendo, déjale claro desde el principio y con frecuencia que no está cumpliendo las expectativas.

Lo ideal es que sepas exactamente qué trabajo se supone que está haciendo, y si no lo está haciendo, puedes decirle: “No estás haciendo X, Y y Z. Haz más de esas cosas”. Por supuesto, como todas las circunstancias perfectas, la realidad rara vez es tan sencilla.

Un escenario común y directo se acerca más a lo siguiente. Su empleada, Jane, lleva unos meses con usted. Parecía un poco lenta en el proceso de incorporación, pero le diste el beneficio de la duda; la base de código no está en perfecto estado, y hay mucha jerga empresarial que aprender en los primeros meses de un nuevo empleado. Sin embargo, han pasado seis meses y, cuando miras atrás, ves muy pocos logros por parte de Jane. De hecho, las pocas cosas que ha hecho no han salido bien: han llegado muy tarde, han tenido muchos fallos, o ambas cosas.

Esta situación parece sencilla sobre el papel. Dígale a Jane que no está cumpliendo con las expectativas, que su trabajo es demasiado lento o no está bien hecho, y déle un plazo de entrega estricto. Pero Jane tiene excusas, por supuesto, y algunas de ellas son creíbles. La incorporación no fue buena. Su primer mes fue interrumpido por la fiesta de la empresa, y luego usted estuvo fuera una semana de vacaciones, y ella no ha tenido a nadie a quien preguntar. De hecho, parece que el problema eres tú y el equipo, no ella.

Esta situación es la razón por la que hay que empezar a dar retroalimentación pronto y a menudo, y mantener un registro de la retroalimentación que se ha dado. El feedback, positivo o negativo, debe ser una conversación. Si evitas abordar los comentarios negativos hasta que lleguen a un punto de ebullición, te encontrarás con un montón de excusas, y entonces ¿qué harás? Algunos directivos ignorarán las excusas por su cuenta y riesgo, y perderán a un empleado tras otro por culpa de un equipo poco acogedor que no consigue incorporar, entrenar y dar objetivos claros a los empleados. Por otro lado, algunos directivos aceptarán cualquier excusa hasta que los problemas no puedan seguir escondiéndose bajo la alfombra, y el equipo esté furioso por la inacción de la dirección con respecto al empleado rezagado.

Siempre tendrás que tener un registro de comentarios negativos para despedir a alguien en cualquier entorno en el que RRHH esté activo y se requiera un plan de mejora del rendimiento estándar. Si no tienes RRHH, te sugiero que sigas dando a la gente un feedback de mejora claro y por escrito, con un calendario de mejora, y que lo reconozcan también por escrito (el correo electrónico está bien). Esto no sólo te protege legalmente, sino que te ayuda a tratar a tus empleados de forma justa.

Una última advertencia: no incluya en el plan a nadie que no se alegre de perder. La mayoría de los empleados inteligentes tomarán esta advertencia formal como una señal de que la organización no es una buena opción para ellos, y se irán lo antes posible. Una vez escuché la historia de un gran ingeniero al que su jefe puso en un plan de mejora del rendimiento por sorpresa después de que alguien de la organización se quejara de que había abandonado un proyecto. Este gerente, que no había prestado ninguna atención a la situación y había aprobado que el ingeniero se centrara en otro lugar, cedió a las presiones para establecer un plan que no sirvió para nada más que para envenenar cualquier buena voluntad que el ingeniero pudiera tener para su gerente y la empresa. No es de extrañar que el ingeniero dimitiera poco después, a pesar de haber alcanzado fácilmente los objetivos del plan de mejora.

• ¿Ha establecido reuniones periódicas con sus subordinados directos?

• ¿Cuándo fue la última vez que habló con sus subordinados sobre su desarrollo profesional? Si fue hace más de tres meses, ¿podría asegurarse de incluir este tema en sus próximas reuniones?

• ¿Has dado feedback a tus subordinados en la última semana? ¿Cuándo fue la última vez que repartió felicitaciones delante del equipo?

• ¿Cuándo fue la última vez que alguien se comportó de una manera que necesitaba corrección? ¿Cuánto tiempo le llevó dar un feedback correctivo? ¿Diste el feedback en privado o lo hiciste en público?

• ¿Alguna vez has recibido una evaluación de tu rendimiento que te haya parecido una pérdida de tiempo? ¿Qué faltaba para que fuera más valiosa?

• ¿Cuál ha sido la evaluación de rendimiento más útil que has recibido? ¿Cómo se la entregaron?

• ¿Sabes cómo funciona el proceso de promoción de personas en tu empresa? Si no es así, ¿puedes pedirle a alguien que te lo explique?

• Elogios para El Camino del Gerente
• Agradecimientos
• Introducción
• Capítulo 1: Gestión 101
• Capítulo 2: Mentoring
• Capítulo 3: Líder Técnico
• Capítulo 4: Gestión de Personas
• 07_gestionar_un_equipo
• 08_gestionar_varios_equipos
• 09_gestionar_gerentes
• 10_las_grandes_ligas
• 11_la_cultura_bootstrapping
• Capítulo 10: Conclusión

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