En 2011, me uní a una pequeña startup llamada Rent the Runway. Para mí fue un cambio radical pasar de trabajar en grandes sistemas distribuidos en una gran empresa a trabajar con un pequeño equipo de ingeniería centrado en ofrecer una gran experiencia al cliente. Lo hice porque pensaba que el negocio era brillante y quería tener la oportunidad de liderarlo. Creía que con un poco de suerte y algo de trabajo duro, podría conseguir esa experiencia de liderazgo que tanto ansiaba.
No tenía ni idea de en qué me estaba metiendo. Me uní a Rent the Runway como gerente sin equipo, director de ingeniería en el título del puesto y algo más parecido a un líder tecnológico en la práctica. Como suele ocurrir en la vida de las startups, me contrataron para hacer que ocurrieran cosas grandes, y tuve que descubrir por mí mismo cómo sería eso.
Durante los cuatro años siguientes, mi función pasó de gestionar un pequeño equipo a dirigir toda la ingeniería como CTO. A medida que la organización crecía, yo también lo hacía. Tenía mentores, entrenadores y amigos que me daban valiosos consejos, pero nadie estaba allí para decirme específicamente qué hacer. No había una red de seguridad y la curva de aprendizaje era brutal.
Cuando dejé la empresa, me encontré repleta de consejos. También quería una salida creativa, así que decidí participar en el “Mes Nacional de la Escritura de Novelas”, que es un reto para escribir 50,000 palabras en 30 días. Intenté escribir todo lo que había aprendido en los últimos cuatro años, todo lo que había experimentado personalmente y varias observaciones que había hecho viendo a otros tener éxito y luchar. Ese proyecto se convirtió en el libro que estás leyendo ahora.
Este libro está estructurado para seguir las etapas de una trayectoria profesional típica de un ingeniero que acaba convirtiéndose en gerente. Desde los primeros pasos como mentor hasta los retos de la alta dirección, he intentado destacar los principales temas y lecciones que se suelen aprender en cada paso del camino. Ningún libro puede abarcar todos los detalles, pero mi objetivo es ayudarte a centrarte en cada nivel individualmente, en lugar de abrumarte con detalles sobre retos que son irrelevantes para tu situación actual.
En mi experiencia, la mayor parte del reto de la gestión de la ingeniería está en la intersección de “ingeniería” y “gestión”. La parte de las personas es difícil, y no quiero subestimar los retos de esas relaciones interpersonales. Pero esas habilidades de gestión específicas de las personas también se traducen en otros sectores y trabajos. Si está interesado en mejorar el aspecto de la gestión de personas del liderazgo, libros como First, Break All the Rules1) son excelentes referencias.
Sin embargo, lo que hacen los gerentes de ingeniería no es pura gestión de personas. Gestionamos grupos de técnicos y la mayoría de nosotros llegamos a este puesto desde una posición de experiencia práctica. No recomendaría hacerlo de otra manera. La experiencia práctica es lo que te da credibilidad y lo que te ayuda a tomar decisiones y a dirigir a tu equipo con eficacia. Hay muchas partes de este libro dedicadas a los retos particulares de la gestión como disciplina técnica.
La gestión de la ingeniería es difícil, pero hay estrategias para abordarla que pueden ayudar a hacerla más fácil. Espero que al leerlo obtenga algunas ideas nuevas sobre cómo puede abordar el papel de la gestión de la ingeniería, tanto si está empezando como si lleva años haciéndolo.
Este libro está dividido en capítulos que abarcan niveles crecientes de complejidad en la gestión. El primer capítulo describe los aspectos básicos de la gestión y lo que se puede esperar de un directivo. Los dos capítulos siguientes tratan sobre la tutoría y el liderazgo tecnológico, que son pasos fundamentales en el camino de la gestión. Para el directivo con experiencia, estos capítulos contienen algunas notas sobre cómo se puede enfocar la gestión de personas en estas funciones. Los cuatro capítulos siguientes tratan sobre la gestión de personas, la gestión de equipos, la gestión de varios equipos y la gestión de directivos. El último capítulo del itinerario de gestión, el capítulo 8, trata sobre el liderazgo de alto nivel.
Para el gerente principiante, puede ser suficiente con leer los tres o cuatro primeros capítulos por ahora y hojear el resto, para volver cuando empiece a enfrentarse a esos retos. Para el gerente con experiencia, quizá prefiera centrarse en los capítulos relacionados con el nivel con el que está luchando actualmente.
A lo largo de todo el libro se intercalan secciones con tres temas recurrentes:
Pregunta al CTO
Se trata de breves interludios en los que se aborda una cuestión específica que suele surgir en cada uno de los distintos niveles.
Buen Gerente, Mal Gerente
Estas secciones cubren las disfunciones más comunes de los gerentes de ingeniería, y proporcionan algunas estrategias para identificar estos malos hábitos y superarlos. Cada sección está situada en el capítulo/nivel que más probablemente se corresponda con la disfunción, pero estas disfunciones suelen verse en todos los niveles de experiencia.
Situaciones desafiantes
A partir del capítulo 4, me tomo un tiempo para hablar de las situaciones difíciles que pueden surgir. Una vez más, si bien éstas se ubican aproximadamente en el nivel más apropiado, puedes encontrar información útil en ellas independientemente de tu nivel actual.
El capítulo 9 es un poco comodín, dirigido a quienes intentan establecer, cambiar o mejorar la cultura de su equipo. Aunque está escrito desde la perspectiva de un líder de una startup, creo que gran parte de él se aplicará a aquellos que se incorporen a nuevas empresas o que dirijan equipos que necesiten una mejora de su cultura y sus procesos.
Más que un libro de liderazgo inspirador para un público general, quería escribir algo digno del sello de O'Reilly, algo que se pueda consultar con el tiempo de la misma manera que se puede consultar Programming Perl. Por lo tanto, piense en este libro como un manual de referencia para directores de ingeniería, un libro centrado en consejos prácticos que espero que le sean útiles a lo largo de su carrera directiva.